組織と個人のパフォーマンスの関係をいかに調和させるか
まず、チームの結束力を高めるために、関係を断ち切る
。一般に、組織の業績は個人に一歩一歩分解されていくものですが、社員が自分の個人業績ばかりを気にしていると、悪質な競争に陥り、自分の責任をおろそかにしてしまうことになりかねません。 そのために、人材マネジメント()組織業績の分解では、組織業績と個人業績の両方を重視し、従業員が部門全体と企業全体の発展に集中できるように導き、従業員のチームスピリットを高める必要があります。 現在、多くの企業では、「役職に応じた基本給＋成果給」という賃金モデルを採用しています。 このモデルは、「職位別基本給＋個人業績給＋組織業績給＋期末賞与」に調整することが可能です。 個人業績賃金は個人業績評価と、組織業績評価は組織業績評価と、年間利益は期末賞与と連動しています。
II.公平な評価を実現するためのマトリックスの分解。
伝統的なピラミッド型企業の場合、組織指標は上から下へ、企業のマクロ指標から第1、第2レベルの事業部へ、そして個人の分解へと、1つの垂直分解で行われる。 ここに問題があります。多くの企業では、個人の業績が部門の業績管理と連動しているのです。 個人の成績が良い社員の場合、部門の平均的な成績であれば、部門の主観がマイナスになるためか、全体の成績は低くなります。 要因は、個人のパフォーマンスをある程度低下させ、不公平感を生むことがあります。 しかし、プロジェクト評価とポジション評価を併用すれば、各部門のポジションとプロジェクトの役割を別次元で分け、同じタイプのスタッフには同じ業績指標と給与体系を用いることになり、より「マトリックス」経営を反映させることができる。 合理的で公正。
タスクの違いの重み付けを考慮する。
一般に、組織運営において業績評価目標を下方分解していく過程では、責任と資源がどんどん細分化されていき、スタッフのポジションは増え、仕事の主な内容も変化していくことになる。 もちろん、業績評価には大きな違いがあります。 このとき、社会組織の業績目標にかなう合理的な個人業績評価指標制度が必要となる。 シンプルクラウド人事評価制度のコンセプトによれば、タスクやプロジェクトにおける各従業員の役割を定義し、実施の重要性や難易度に応じて異なるウェイトを決め、重要指標と業績を有機的に組み合わせることで、より効果的に組織の業績目標を達成することができます。
第四に、不確実性の冗長な分解が実現される
スタッフのパフォーマンスや業績評価は良いのに、部門全体の業績、あるいは会社全体の収益性が期待通りにならないことがある。 組織的な企業業績と個人の業績管理の間に関連性があり、個人の目標達成は集団的な教育目標をサポートしないかもしれません。 これに基づき、個人の業績目標の合計が組織の業績目標より大きい場合、冗長性分解を行うことで、連結の過程で誤った配分決定や非効率な実施が行われる可能性に対処することができる。 業績目標の合計値です。
関連記事：
人事管理システムソフトウェアは、タレントシステムを構築することで、どのように企業を支援することができるのでしょうか
